Strategische Ausrichtung

Wichtig für den Aufsichtsrat

Für den Aufsichtsrat ist eine systematische strategische Ausrichtung existenziell, damit das Unternehmen die richtigen Prioritäten setzt und sich nicht im Klein Klein des Alltags verliert.

Strategie

Eine Strategisches Handeln ist das langfristiges an Unternehmenszielen ausgerichtetes Marktverhalten. Auf welche Art erreichen wir mittelfristig und langfristig die gesetzten Ziele?
Eine Strategie setzt voraus, dass das Unternehmen Ziele definiert, entsprechend handelt und sein Handeln regelmäßig überprüft.

Langfristiges and Unternehmenszielen ausgerichtets Marktverhalten

Unternehmen befinden sich in der Regel ein Reihe von Jahren am Markt. Während der Gründer eine konkrete Vision hatte, geht diese Vorstellung, warum der Kunde genau dies Unternehmen sucht, häufig im Trubel des Alltags verloren. Eine Unternehmensvision ist wichtig, weil mit ihr Prioritäten gesetzt werden. Sich darüber im klaren zu sein, warum das Unternehmen am Markt ist, hilft den Fokus zu schärfen und schafft Motivation für Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden zu gewinnnen und zu halten. Ich präferiere folgendes Konzept zur Entwicklung langfristiger Unternehmensziele

Vision

In seiner Vison definiert das Unternehmen, warum es am Markt tätig ist und welchen entscheidenden Mehrwert der Kunde erzielt, wenn er die Produkte des Unternehmens nutzt. Dies geschieht in einer konkreten Abgrenzung zum Wettbewerb.

Häufig formulieren Unternehmen allerdings Visionen, bei denen der einzigartige Kundennutzen nicht erkennbar ist. Hier zwei Beispiel:

„Das Unternehmen hat sich der Aufgabe verschrieben, jedem Produkt eine Bedeutung zu verleihen. Eine Geschichte, einen Zweck. Unsere Produkte sind die Referenz für Luxus in ihrer Kategorie, den wir in die Welt hinaustragen wollen“
oder
„Wir bauen eine Welt, die mit Solarenergie, Batterien und Elektrofahrzeugen betrieben wird.“

Der Aufsichtsrat sollte darauf drängen, dass der Vorstand für eine fokussierten Vision vertritt, die jedem Marktteilnehmer klar und einfach vermittelt, warum er gerade dieses Unternehmen als Partner wählen sollte.

Mission

Während die Vision den Kundennutzen beschreibt, gibt die Mission eine Idee von der Umsetzung des Kundennutzens für die nächsten Jahre.

Die Mission richtet sich nicht nur an den Kunden, sondern zeigt Mitarbeitern und Stakeholdern unser Unternehmenskonzept zur Umsetzung des Kundennutzens

Ziele

Nur mit der Ausrichtung auf meßbare lang-, mittel- und kurzfristigen Ziele kann der Aufsichtsrat beurteilen, ob der Vorstand effizient arbeitet. Vom Aufsichtsrat sollte überwacht werden:

Berichtet der Vorstand regelmäßig über lang- und mittelfristige Markttrends und die Positionierung des Wettbewerbs? Werden hieraus lang- und mittelfristige Ziele abgeleitet
Sind Key Performance Indikatoren (KPI´s) definiert welche die Erreichung der lang-, mittel- und kurzfristige Zielen messen?
Wurden KPI´s um Wechselkurseinflüsse, Zukäufe und periodenfremde Einflüsse bereinigt und so die echte operative like for like Zahl dargestellt. (Siehe Kapitel Berichterstattung)

Ziele systematisch umsetzen

Es reicht nicht, sich nur Ziele zu setzen; ein mit vielen Mitarbeitern und Hyrarchieebenen arbeitendes Unternehmen sollte ein System einsetzen, mit dem Ziele umgesetzt werden. Es seien hier drei Konzepte vorgestellt:

Am weitesten verbreitet ist es, Ziele jährlich in der Vergütungsstruktur zu verankern. Untersuchungen zeigen allerdings, dass ein solche Koppelung häufig nicht den gewünschten Erfolg einer Fokussierung auf Unternehmensziele erzielt. Nur wenn Mitarbeiter die ihnen gesetzten Ziele beinflussen können (z.B. im Vertrieb) ist eine solche Zielerreichung effektiv. Häufig wird die Performancevergütung auf die Erreichung eines Planergebnisses gerichtet. Dies führt allerdings dazu, dass in den Budgetrunden die unteren Ebenen Ziele so gering wie möglich ansetzen, um ihre Wahrscheinlichkeit zur Erreichung des Bonuses zu erhöhen.
OKR – Objectives and Key results. In der in weiten Teilen des Silikon Valeys eingesetzte OKR Methode werden ausgehend von einer Vision auf kurzfristiger Basis über die ersten drei Ebenen jeweils eine geringe Zahl an Zielen definiert, welche innerhalb eines kurzen Zeitraums (zumeist eines Quartals) erreicht werden sollen. Die Ebenen berichten wöchentlich in einem einfachen Ampel System darüber, ob die Ziele wahrscheinlich erreicht werden oder nicht. Ziele werden so agressiv gesetzt, dass es extrem schwierig ist, diese zu erreichen. Das Management sieht seine Aufgabe darin, Bereichen die ihre Ziele nicht erreichen den Weg zu ebnen, eine Zielerreichung doch zu ermöglichen. Rote Pfade sind also erwünscht und am Anfang des Quartals eher die Regel als die Ausnahme.
EVA. Ein anderen Ansatz wird mit dem EVA = Economic Value Added Konzept verfolgt: Soweit wie möglich sollen Mangager von Teilbereichen als eigenständige Unternehmer agieren. Als Ziel wir Ihnen vorgeben den jeweiligen Return on Investment verbessern. EVA ist der Betrag, welcher über eine Mindestrendite (WACC) erzielt wird. Wie Teilbereiche einen EVA erzielen ist weitgehend ihnen selbst überlassen. Manager von Teilbereichen werden so zu selbst entscheidenden Unternehmern, deren Ziel es ist den Unternehmenswert zu steigern.

Die systematische Umsetzung von Ziele erhöht die Wahrscheinlichkeit des Erfolges deutlich. In meiner Tätgikeit als CFO habe ich alle drei Konzepte (Vergütungsstruktur, OKR, EVA) in der Praxis eingeführt.

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